+7 (499) 653-60-72 Доб. 417Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 929Санкт-Петербург и область

Контроль за соблюдением бдр

Контроль за соблюдением бдр

Каждый из перечисленных сотрудников проверяет заявку в пределах своей компетенции, после чего заявки, прошедшие процедуру согласования, группируются в реестр платежей. Процессы проверки платежей и заключаемых договоров на предмет соответствия бюджету могут быть автоматизированы полностью или частично в зависимости от общего уровня автоматизации бизнес-процессов. Если в компании внедрена автоматизированная система управления, задача осуществления бюджетного контроля существенно облегчается. Современные системы ERP-класса позволяют охватить основные бизнес-процессы компании и выявить взаимосвязи между ними. В нашем случае согласование с бюджетом связывает процесс бюджетирования с процессами заключения договоров и согласования платежей.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Бюджетирование в системе финансового управления.

Контроль за соблюдением бдр

Каждый из перечисленных сотрудников проверяет заявку в пределах своей компетенции, после чего заявки, прошедшие процедуру согласования, группируются в реестр платежей.

Процессы проверки платежей и заключаемых договоров на предмет соответствия бюджету могут быть автоматизированы полностью или частично в зависимости от общего уровня автоматизации бизнес-процессов. Если в компании внедрена автоматизированная система управления, задача осуществления бюджетного контроля существенно облегчается.

Современные системы ERP-класса позволяют охватить основные бизнес-процессы компании и выявить взаимосвязи между ними. В нашем случае согласование с бюджетом связывает процесс бюджетирования с процессами заключения договоров и согласования платежей.

При этом сама процедура согласования выполняется строго в соответствии с заложенным алгоритмом, что является гарантией единого подхода ко всем участникам процесса, независимо от должности и влиятельности отдельно взятого сотрудника. Таким образом, снижается риск возникновения так называемого человеческого фактора, который может проявляться как в расстановке приоритетов при большом количестве заявок, так и в арифметических ошибках при проверке заявки на соответствие бюджету.

Независимо от способа реализации процедур бюджетного контроля их необходимо строго регламентировать, чтобы все участники процесса знали, какие требования необходимо выполнить для утверждения заявки и каким образом выполняется сам процесс согласования. Помимо стандартных параметров, таких как последовательность и длительность каждого этапа согласования, перечень ответственных лиц и их полномочий, необходимо определить: пакет документов, обязательных к предоставлению для получения акцепта на этапе в случае такой необходимости ; процедуру утверждения заявки, которая не предусмотрена бюджетом.

С целью сокращения количества внеплановых платежей и договоров следует предусмотреть более сложную процедуру согласования заявок вне бюджета. Такая простая мера оказывает отличное психологическое воздействие. Однако в случае если руководство лояльно относится к возникновению правила использования средств резервного фонда. Формирование резервного фонда поможет нивелировать отрицательное влияние форс-мажорных обстоятельств и избежать незапланированной корректировки бюджета в течение отчетного периода.

Величина резервного фонда обычно определяется как процент от суммы тех или иных затрат производственных, общехозяйственных, общих затрат по проекту и т. Наряду с резервным фондом источником осуществления внеплановых заявок могут служить средства, перераспределенные с других бюджетных статей. Традиционно перераспределение средств допускается в рамках одного ЦФО, на основании решения руководителя ЦФО о приоритетности незапланированных расходов при сохранении общей суммы расходов ЦФО.

На наш взгляд, целесообразно утвердить критическую величину отклонения от величины бюджетного показателя. Если суммарная величина отклонений от запланированного в бюджете показателя не превышает критического значения, договор или платеж акцептуются автоматически, в противном случае придется пройти все необходимые процедуры. Здесь важно определить оптимальную величину отклонения, которая, с одной стороны, не приведет к ослаблению бюджетного контроля, а с другой — обеспечит гибкость системы бюджетирования, позволяя избежать задержки времени и излишней бюрократизации при необходимости проведения срочных незапланированных платежей или договоров.

Данный показатель не является статичным и требует пересмотра по мере изменения финансово-экономической ситуации и целей развития компании. Окончательный контроль и анализ Окончательный контроль предполагает контроль результатов выполнения бюджета за весь бюджетный период.

В отличие от регулярного контроля, направленного на раннюю диагностику и предотвращение появления отклонений, основная цель окончательного контроля заключается в констатации этих отклонений и анализе причин возникновения расхождения плановых и бюджетных показателей.

Основной инструмент окончательного контроля выполнения бюджета — план-фактный анализ. Для оптимизации процедуры анализа выполнения бюджета целесообразно определить допустимый уровень отклонения фактических данных. При этом следует учитывать не только относительное значение отклонения, но и степень влияния данной величины на итоговые бюджетные показатели.

Например, для торговой компании существенное превышение расходов на канцелярские товары влияет на прибыль гораздо меньше, чем незначительное снижение объема продаж основного продукта. Упрощенная схема проведения анализа выполнения БДР с учетом изложенных выше рекомендаций представлена на рис.

Схема проведения план-фактного анализа БДР План-фактный анализ — стандартный метод, используемый для анализа выполнения бюджета. Для более глубокого анализа и выявления намечающихся тенденций используют такие методы, как ранжирование, факторный анализ, анализ трендов. В стремлении к всестороннему анализу фактических данных отчетного периода не нужно забывать, что основное назначение данного мероприятия — обеспечить информационную поддержку этапу корректировки бюджета, так как именно результаты проведенного анализа наряду со стратегическими установками компании служат основой для его актуализации.

При этом очень важно оперативно провести анализ выполнения бюджета, чтобы полученные выводы не потеряли своей актуальности и были учтены при корректировке. Для этого в регламенте бюджетного процесса необходимо предусмотреть временной лаг между анализом выполнения бюджета и последующим этапом корректировки. Корректировка бюджета Основной целью корректировки бюджета является актуализация содержащихся в нем данных. Даже самый качественный бюджет содержит прогнозные данные, которые подвержены влиянию различных факторов риска, а потому в случае пренебрежения этапом корректировки рано или поздно бюджетные показатели перестанут соответствовать действительности.

Наличие такого бюджета — бессмысленно, а стремление его выполнить обречено на неудачу. Рассмотрим основные принципы корректировки бюджета: регулярность. Изменения во внешней среде и внутри самой компании происходят постоянно, поэтому актуализация бюджета должна выполняться регулярно, а не быть однократной, разовой процедурой; цикличность. Этап корректировки бюджета логичным образом вписывается в общий цикл бюджетирования: составление бюджета — контроль выполнения бюджета и сбор фактических данных — анализ отклонений — корректировка бюджета на основании экономически обоснованных отклонений; возможность проведения внеплановой корректировки.

В результате возникновения форс-мажорных обстоятельств существующий бюджет может полностью потерять свою актуальность. Поэтому необходимо предусмотреть возможность проведения незапланированной корректировки бюджетных показателей в случае возникновения таких ситуаций.

Однако эффект от проведения актуализации данных будет неполным, если не проследить, каким образом текущая корректировка скажется на долгосрочном бюджете компании. Цепочка корректировки текущего бюджета начинается с изменения отдельных статей бюджета, потом обновляются операционные, а затем и сводные бюджеты — БДР, БДДС и Прогнозный баланс. Сводные бюджеты необходимо проверить на соответствие стратегическому бюджету компании. Если изменение показателей сводных бюджетов текущего периода делает возможной реализацию долгосрочного бюджета, то его оставляют без изменений, в противном случае он также подлежит актуализации.

Корректировка долгосрочного бюджета, как правило, означает и корректировку стратегических целей компании. Таким образом, бюджетные и стратегические цели взаимозависимы: стратегия компании определяет текущие бюджетные показатели, а актуализация бюджета может внести коррективы в стратегические планы компании.

Еще один способ сблизить стратегические и текущие показатели — использовать скользящее бюджетирование. Основа скользящего бюджетирования заключается в сохранении постоянной длины бюджетного периода. В случае поквартальной корректировки годового бюджета по окончании первого квартала к четвертому прибавляется еще один, и бюджет снова составляется на год. Таким образом, расширяется горизонт планирования и сокращается разрыв между стратегическими и текущими показателями.

Мотивация сотрудников на выполнение бюджета Крайне сложно добиться исполнения бюджета, если персонал компании в этом не заинтересован. Достижение бюджетных показателей, качество и своевременность предоставления информации для формирования бюджета — все эти факторы должны найти отражение в системе мотивации, иначе у сотрудников просто не будет стимула к выполнению бюджета.

Связь системы мотивации и системы бюджетирования устанавливается посредством финансовой структуры компании. Принцип построения финансовой структуры, в которой даже организационная единица носит название ЦФО, заключается в закреплении ответственности за руководителями ЦФО, в том числе за достижение бюджетных показателей.

Установив зависимость заработной платы сотрудников ЦФО от выполнения закрепленных за ним бюджетных показателей, получаем систему мотивации, ориентированную на выполнение бюджета. Однако для того чтобы такая система мотивации успешно функционировала, необходимо соблюдение нескольких условий: показатели, за которые отвечает ЦФО, необходимо утвердить и довести до сведения руководителя ЦФО. Руководитель ЦФО должен понимать, за какие показатели его ЦФО отвечает; руководитель ЦФО должен нести персональную ответственность за достижение утвержденных показателей.

Только тогда он будет ставить соответствующие цели своим подчиненным; руководитель может отвечать только за те бюджетные показатели, на которые он имеет непосредственное влияние. Обратная ситуация может привести к возникновению конфликтов на почве пересечения сфер ответственности руководителей разных ЦФО. Эффективная система мотивации строится на методе кнута и пряника: за неисполнение нужно наказывать, для исполнения — мотивировать.

Неоправданно строгие дисциплинарные меры за недостижение бюджетных показателей могут стать серьезным демотивирующим фактором и свести на нет все усилия, направленные на стимулирование выполнение бюджета.

Опасаясь штрафных санкций, сотрудники могут излишне перестраховываться при составлении бюджета, что ведет к искажению бюджетных показателей и негативно отражается на качестве планирования. Кроме того, неадекватные меры воздействия со стороны руководства компании повышают риск потери талантливого руководителя среднего звена, у которого в силу объективных причин возникли существенные отклонения от бюджета.

Поэтому необходимо исключить влияние на оценку деятельности неконтролируемых внешних факторов, а также технических ошибок например, при консолидации данных , на которые руководитель ЦФО повлиять не может. Грамотное использование результатов анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда позволяет: повысить заинтересованность сотрудников в достижении бюджетных показателей; повысить степень энтузиазма и целеустремленности сотрудников; улучшить качество планирования и анализа отклонений; согласовать цели персонала с целями компании.

В результате установление связи системы мотивации и системы бюджетирования компания задействует самый ценный из своих резервов — активность персонала. Не секрет, что сотрудник, материально заинтересованный в результатах своей деятельности, работает с большей отдачей и производительностью. Выполнение бюджета в таком случае естественным образом становится одним из целевых ориентиров каждого сотрудника.

Регламентация процедур бюджетирования В компаниях с успешно функционирующей системой бюджетирования процедуры составления, контроля исполнения и оперативной корректировки бюджета носят регулярный, а не разовый характер. Бюджетный процесс при этом охватывает практически все подразделения компании, а потому число его участников в зависимости от масштаба компании может исчисляться не десятками, и даже не сотнями.

В таких условиях необходимо с самого начала определиться с правилами, которые будут регулировать взаимодействие между всеми участниками данного процесса.

Свод правил зависит от индивидуальных особенностей компании — специфики деятельности, организационной и финансовой структуры, корпоративной культуры и подхода высшего руководства к управлению компанией. Однако основные требования, которым должен отвечать регламент бюджетирования, общие: Регламент должен однозначно определять три основных аспекта: последовательность и длительность каждого из этапов бюджетного процесса. Длительность каждого этапа необходимо определять не с момента начала всего процесса, а с момента окончания предыдущего этапа.

Иначе в случае нарушения сроков выполнения начальных этапов времени на выполнение последующих может вообще не остаться; перечень лиц, ответственных за каждый этап, их функции и полномочия. Во избежание возникновения противоречий и непонимания на границе этапов необходимо закрепить состав, форму и сроки передачи промежуточных и окончательных документов. Регламент должен быть выработан в процессе обсуждения всех основных участников процесса бюджетирования.

Регламент необходимо утвердить внутренним приказом по компании, с которым должен быть ознакомлен каждый сотрудник, участвующий в процессе. Особое внимание следует обратить на распределение сфер ответственности между финансовой службой и ЦФО.

В зависимости от степени вовлеченности сотрудников ЦФО в процесс формирования бюджета можно выделить активный и пассивный вариант участия ЦФО в процессе бюджетирования: Активный вариант. Активная позиция ЦФО предполагает непосредственное участие его сотрудников в составлении бюджета. Данные функции включаются в круг непосредственных обязанностей сотрудников и отражаются в их должностных инструкциях.

Пассивный вариант. Если в компании выбран пассивный вариант участия ЦФО в бюджетном процессе, то сбор данных производится специалистами финансовой службы с последующим согласованием у руководителя ЦФО.

Как бы ни были разделены сферы ответственности между финансистами и сотрудниками ЦФО, однозначной ошибкой является сделать бюджетирование прерогативой финансовой службы.

На наш взгляд, оптимально доверить финансовой службе роль администратора бюджетного процесса, а ЦФО — ее непосредственных участников. При таком подходе в компетенцию ЦФО входит формирование и предоставление данных для проверки и дальнейшей обработки в финансовой службе. Финансовая служба, в свою очередь, отвечает за контроль, проверку и обработку полученной информации, формирование сводных бюджетов, организацию взаимодействия между участниками и координацию всего процесса бюджетирования.

Рассмотрим регламентацию предложенного варианта взаимодействия сотрудников на примере этапа формирования бюджета закупки компьютерной техники. В качестве альтернативы или дополнения к текстовому регламенту можно использовать предложенные ниже схемы. Их преимущество заключается в наглядном представлении сроков выполнения, функций и ответственности каждого участника. За счет этого схемы могут играть роль своеобразной инструкции к бюджетному процессу, на основании которой легко определить, кто, когда, кому и какую информацию предоставляет.

Также их удобно использовать в качестве контрольных форм для проверки правильности хода бюджетного процесса. Таблица 1. Схема взаимодействия подразделений организации в ходе бюджетного процесса Сроки выполнения основных функций Функция.

Как добиться выполнения бюджета

Save my name, email, and website in this browser for the next time I comment. Уведомить меня о новых комментариях по email. Уведомлять меня о новых записях почтой. Добро пожаловат!

2. Бюджетирование в системе финансового управления.

Составляется на различные периоды и с разной периодичностью, но в основном бюджет планируется и формируется помесячно на год. В основе его создания находится полный финансовый оборот компании. Благодаря этому можно планировать и анализировать поступление и расход денег и вести управление финансированием при устранении кассовых разрывов. Если Вам необходима помощь справочно-правового характера у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают , то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:. Программное обеспечение - это услуга или товар?

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Особенности формирования БДДС при подготовке бюджета

Бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам, декадам на основе непрерывного планирования. Основные этапы построения системы бюджетирования: I. Рассмотрим кратко содержание каждого этапа. Ключевые показатели утверждаются, как правило, советом директоров.

Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно. Система ключевых показателей деятельности предприятия Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования.

Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат. Проект расходной части годового БДР до 15.

Тема 5: Бюджетное управление и основные принципы его организации в торговле

Осуществляет расчет премий всех видов в соответствии с утвержденными локально нормативными актами в установленные сроки: осуществление расчета премии по ключе 1 день назад в superjob. Обязанности: Планирование и анализ себестоимости основных технико-экономических показателей предприятия, сбор, обработка, анализ предоставляемых отчетов, расчет 7 дней назад в hh. Обязанности: Оперативное формирование полной плановой себестоимости продукции для сбыта на основе заявленного спроса 1.

.

Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли

.

.

В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ VI. построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов; . Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать.

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как грамотно сформировать бюджет доходов и расходов
Комментарии 5
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Анна

    Вы допускаете ошибку. Могу это доказать. Пишите мне в PM, обсудим.

  2. Ерофей

    И все?

  3. Ангелина

    Актуально. Вы мне не подскажете, где я могу найти больше информации по этому вопросу?

  4. Антонида

    Спасибо. Прочитал с интересом. Блог в избранное занес=)

  5. Виталий

    Это мне не подходит. Может, есть ещё варианты?